エルアイシー 清湖口 健太郎取締役｜「楽しく働ける会社」をつくるために、現場出身の取締役が挑む組織改革と次世代戦略

工場勤務から不動産業界へ。異色のキャリアが育んだ現場感覚

まずは不動産業界に入られた経緯と、不動産業界でのキャリアについてお聞かせください。

▲株式会社エルアイシー 取締役 兼 賃貸営業部 部長 清湖口 健太郎 氏

社会人としてのスタートは工場勤務でした。大学へ進学することは考えておらず、当時は「どうすればもっと稼げるだろう」と考えていましたね。営業職には以前から興味がありましたが、自分にできるかどうかも分からない状態でした。

それが、19歳のときに部屋探しで株式会社エルアイシー（以下、エルアイシー）を訪れたのが転機になりました。たまたま担当してくださった営業さんに転職を考えていることを話したところ、「それなら、うちで働いてみないか」と声を掛けていただきました。それが不動産業界との出会いでした。

実際に入ってみると、この仕事がとても面白かった。お客様と接することも好きでしたし、成果を出す喜びも感じられました。気付けば25年以上、この業界で仕事を続けています。

ただ、その歩みは一本道ではありませんでした。最初の4年間をエルアイシーで過ごした後は、滋賀県内の不動産会社や家賃保証会社で経験を積みました。特に不動産会社では、まだ4～5名規模だった時期から会社づくりに携わり、現場だけでなく、組織運営についても学ぶ機会を得ました。

転機は35歳の頃です。公益財団法人日本賃貸住宅管理協会の集まりで、たまたま今の代表の山口と再会しました。食事に誘っていただいた席で、「よかったら戻ってこないか。自社で保証会社も立ち上げたいから、一緒にやろう」と声を掛けていただきました。振り返ってみると、不動産業界に入ったきっかけも、エルアイシーに戻ることになったきっかけも、人とのご縁でした。自分のキャリアは、そうした出会いに支えられてきたのだと思います。

取締役になられて、ご自身の考え方に変化はありましたか。

正直に言うと、取締役就任の話をいただいた時は相当不安でした。「自分で務まるのか」「本当に自分が経営に携わっていいのか」という気持ちが大きかったですね。

社員という立場ではなくなるので、いわば「守られない立場」になります。社員とは求められる責任の重さが大きく変わりますし、本当に自分がその役割を果たせるのかという不安はありました。それでも踏み出せたのは、社外の取締役の方々から「その年齢でその経験ができることは、まずあり得ない。だから経験してきなさい」と背中を押していただいたからです。

ただ、実際にこの立場になってみると、物事を見る視点が大きく変わりました。社員だった頃は、「もっと休みたい」「残業したくない」と考えることもありましたし、上司の言葉に反発していたこともありました。でも今は、「どうすれば部下が働きやすくなるか」「どうしたら良い上司になれるか」を考えるようになっています。

突き詰めると、自分が言われて嫌だったことはしない。まずはそこを大切にすれば、働きやすい環境づくりにつながるのではないかと思っています。この1年間は、部下を守ることを常に意識してきました。自分自身の経験を反面教師にしながら、一人ひとりが安心して働ける環境をつくることが、今の自分の役割だと思っています。

「辞めない会社」を目指して。組織改革への挑戦

現在、ご自身のミッションはどのようなものですか。

私には大きく二つのミッションがあります。一つは、自分の次を担う新しい営業部長を育てること。もう一つは、「社員が辞めない会社」をつくることです。これまで多くの社員を見てきましたが、能力ある人ほど将来のキャリアに悩み、会社を離れてしまうケースもありました。

以前のエルアイシーでは、店長という役職までは比較的目指しやすい一方で、その先のキャリアパスが限られていました。そのため、30代前半になると「次のステップが見えない」と感じ、他社へ転職してしまう社員も少なくありませんでした。

そこで現在は、法人専門部門や新規事業部門など、新たな営業部門の立ち上げを進めています。新しい部署ができれば、課長やマネージャーといった役職も増えますし、それに伴って給与も上げていくことができます。店長の先にもキャリアを描ける環境をつくることで、優秀な人材が長く活躍できる会社にしたいと考えています。

そして何より、特定の誰か一人に依存する組織から脱したいと考えています。一人のエースに頼るのではなく、チームとして成果を出していく。その仕組みづくりが、結果として次の世代の営業部長を育てることにもつながると思っています。

組織づくりで大切にしている考え方を教えてください。

私が一番大事にしているのは、「この会社にいたい」と全社員に思ってもらうことです。以前は、一人の営業担当が集客から契約、鍵渡しまで全てを担っていました。でも、それでは得意不得意が原因で苦しむ社員も出てきます。そこで業務を細かく分業し、それぞれが得意なことに集中できる体制へ変えていきました。

また、産休や育休から復帰する女性社員が働きやすいように契約書作成チームを設けるなど、多様な働き方にも対応しています。結果として生産性は向上し、利益率も大きく改善しました。

実はこの分業化には、社内でも反対意見がありました。それでも踏み切ったのは、業務を分けることで社員一人ひとりの得意・不得意がはっきりし、「これが苦手だから続けられない」という悩みを減らせるのではないかと考えたからです。

取り組みを始めたのは、私が営業部長に就任した5年ほど前です。最初は3人ほどの小さなチームでしたが、今ではパートの方を含めて14～15名ほどの体制に育ちました。

生産性は確実に上がっています。分業化によって社員一人ひとりが得意分野に集中できるようになり、結果として売上だけでなく利益面にも良い影響が出ました。各店舗に配置していた事務業務を本部へ集約したことで、少人数でも効率的に運営できる体制を整えることができました。5年前と比べると利益はほぼ倍増し、賃貸業界の平均的な粗利が15％ほどと言われる中で、当社は20％を超えています。

社員が働きやすくなることと、会社の成長は決して相反するものではありません。むしろ両立できることを、この5年間で実感しています。

社員の挑戦や成長を後押しするために、どのような仕組みを設けていますか。

私は、社員が「やってみたい」と思ったことにはできるだけ挑戦させたいと考えています。そのため、年に一度、全社員を対象に「部署間アンケート」を実施しています。異動や新しい挑戦の希望を募り、基本的にはその希望を叶える方針をとっています。一年ほど希望の部署に在籍してもらい、本人が楽しければそのまま、戻りたければ戻す。そんな柔軟な運用を心掛けています。

象徴的な取り組みとして、これまでベテラン社員が中心だった管理部を若返らせるため、営業部から女性社員を初めて異動させる試みも始めました。適性をいったん脇に置いてでも、挑戦したいという気持ちがあれば機会を用意する。営業を経験した社員が管理を学び、また営業へ戻れば、その知識は必ずプラスになります。部署を越えて経験を積むことで、社員自身の成長にもつながりますし、結果として組織全体の力も高まると考えています。

「楽しく働く」を軸にした人材育成と採用

人材の採用や定着について、最近感じている変化はありますか。

正直に申し上げると、最初から「不動産業界でバリバリ稼ぎたい」という強い動機で入ってくる若者は、今やほとんどいません。「会社の理念に共感した」「働きやすそうだと感じた」といった理由で入社を希望する方が増えている印象です。以前は物足りなさを感じることもありましたが、今は「入社後に当社の考え方や価値観を理解してもらいながら育てていくのが私たちの仕事だ」と割り切り、即戦力にこだわることはやめました。

私は、採用の段階で適性を決めつける必要はないと思っています。前向きに頑張りたいという気持ちさえあれば、入社後に本人に合った活躍の場を見つけられると考えています。

当社には仲介、管理、売買、リフォーム、総務、人事など多彩な部署があり、一人ひとりに合ったキャリアを描ける環境があります。採用の比率は新卒が7割、中途が3割ほどで、新卒をじっくり育てるのが基本方針です。

分かりやすい例を挙げると、当社では、働き方を自分で選べる制度も設けています。例えば、店長以上の役職者には、年間休日を「105日(そのぶん給与を上乗せ)」か「121日」から選択できるようにしています。

実際には全員が自ら105日を選び、「週休2日あれば十分なので、その分しっかり稼ぎたい」と前向きに取り組んでくれています。強制ではなく、自発性を尊重することが定着にもつながっていると感じます。

仕事は大変なこともありますが、最終的には「楽しい」と思えることが大切だと考えています。そのためにも、一人ひとりが自分に合った場所で成長できる環境をつくっていきたいですね。

現場の社員とは、どのように向き合っていますか。

営業部長に就任したとき、「誰でも気軽に相談できる部長になろう」と心に決めました。偉ぶったり、距離を感じさせたり、話しかけにくい空気をつくることだけは絶対にやめようと。今でも本部にいる時間は週に2日もなく、ほとんどは各店舗を回って現場のスタッフに会いに行っています。2年前に支給された社用車は、すでに走行距離が6万キロを超えました。

現場でスタッフの顔色を見れば、何かに悩んでいたり、業務が滞っていたりするのが分かります。そういうときは個別に声を掛けて話を聞く。「みんなができているのだから、お前もやれ」と個人の頑張りを求めるのではなく、まずは本人が何に負担を感じているのかを聞くようにしています。その上で、組織の仕組みや分業でカバーできることはないかを考える。それが私の役割だと考えています。必要であれば人員体制も見直しながら、現場が前向きに働ける環境を守っていきたいと考えています。

滋賀にこだわる理由。地域密着経営の強さ

なぜ滋賀県に特化した経営を続けているのでしょうか。

以前は私自身も「京都や大阪へ進出しないのか」と思っていました。しかし今は、地域に深く根ざすことこそが当社の強みだと考えています。

当社には「滋賀で圧倒的になれない会社が他府県で成功できるはずがない」という考え方があります。私自身も滋賀県出身ですので、この地域で圧倒的な存在を目指したいという思いを持っています。実際、地域に特化しているからこそ、地域イベントへの協賛や地元とのネットワークづくりにも力を入れることができています。

たとえばフェスのような県を代表するイベントへの協賛や、県知事をはじめとする地域の方々との深いつながりも、滋賀に専念しているからこそ築けているものです。こうした積み重ねが地域との信頼関係につながり、エルアイシーの存在感や競争力を支えているのだと思います。

エルアイシーらしい企業文化について教えてください。

エルアイシーでは昔から「四方よし」と「良き人であれ」という考え方を大切にしています。とくに仲介営業は、何時間接客しても契約にならないことがあります。でも私は社員に、「決まらなかったお客様にも笑顔で帰っていただこう」と伝えています。
その場では成果にならなくても、「良い対応をしてもらった」という記憶は残ります。実際に何十年も前のお客様のお孫さんが部屋探しに来てくださることもありました。不動産は一生に何度も利用するサービスではありません。それでも世代を超えてつながる関係を築けるのは、「良き人であれ」という考え方が社員一人ひとりに根付いているからだと思います。

大津・草津エリアの賃貸市場の動向を、どのように見ていますか。

最近は、同じ滋賀県内でも、エリアによる差がかなり大きくなってきたと感じています。

まず草津は、依然として強い需要があります。駅から徒歩10分圏内であれば、京都とそれほど変わらない水準まで家賃を設定しても決まるほどで、今後も安定していくでしょう。

一方の大津は、需要が駅周辺に限られてきている印象です。物件自体は多く建っていますが、建築費の高騰を家賃に転嫁しすぎてしまい、新築でも1年間空室が埋まらないケースが出てきています。さらに北のエリアへ行くと空室が目立ち、大学や工場のない地域での新築は苦戦しています。大津は立地と家賃設定のバランスを、よりシビアに考えなければならない局面に入っています。

ただ、京都や大阪の家賃も上がっているため、相対的に見れば滋賀の魅力はまだ十分に保たれています。法人契約の社宅規定の上限額も京都の水準に近づいて上がってきており、大手企業の規定の枠内に収まりやすくなっているぶん、法人需要の恩恵は受けています。エリアごとの差は広がっていますが、滋賀全体として見れば、まだ十分に競争力のある市場だと考えています。

4つの事業が支え合う。総合不動産だからこそ生まれる相乗効果

賃貸仲介・管理・売買・リフォームは、どのように相乗効果を生んでいますか。

まず大きいのは、大手賃貸仲介フランチャイズのブランドを掲げていることで、オーナー様からの知名度と信頼が高い点です。仲介店舗は売り上げだけで評価できる存在ではありません。正直に言えば、仲介店舗単体で見れば売上貢献は大きくありませんが、そこに店舗があるという安心感から、オーナー様が物件の管理を預けてくださる。仲介で大きな利益が出なくても、管理でしっかりとプラスを生めているのです。

売買部門も同じです。既存のオーナー様が「マンションを売りたい」となったとき、当社の売買担当が間に入り、新しく購入されるオーナー様にも引き続き管理をお任せいただけるよう橋渡しをします。これによって、管理物件を手放さずに維持できます。

リフォームも好例です。代表が所有する古い物件を自社のリフォーム部でリノベーションし、その成功事例を他のオーナー様にお見せすることで、「それならうちもやってみよう」と受注につながります。各部門がきれいに助け合い、相乗効果を生んでいます。

分業や部門が増えると「管理と仲介の仲が悪い」といった話を聞くこともあります。しかし当社では、部門ごとの利益を追うのではなく、会社全体としてオーナー様との関係を長く続けることが大切だと考えています。

そのため当社では部門間の情報共有を徹底しており、売却の話が出た際も、売買部門が迅速に動くことで管理契約を維持したまま次のオーナー様へ引き継げる体制を整えています。だからこそ、部門同士が競い合うのではなく、お客様のために協力し合える組織であり続けたいですね。

お部屋を探すお客様のニーズは、どのように変化していますか。

法人契約では、入居される社員お一人おひとりのこだわりの基準が上がっていると感じます。以前は会社の規定賃料の枠内に収める方が大半でしたが、最近は「せっかく住むなら、より良い設備や環境の物件に住みたい」と、差額を自己負担してでも規定以上の物件を希望されるケースが目立ちます。住宅手当が手厚い企業も多く、実質的な負担が軽くなっていることも背景にあるのではないかと感じています。

一方、一般の個人のお客様は、インターネット無料や、女性向けのオートロック必須といった設備面の「こだわり条件」こそ増えていますが、予算そのものの引き上げには至っておらず、家賃の許容額は大きくは変わっていません。

DXは効率化だけではない。社員を守るための仕組み

DX推進についてお聞かせください。

私がエルアイシーへ戻ってきた頃は、業務の95％を紙の書類ベースで行っていました。そこでIT重説や電子契約、社内の情報共有や業務管理を効率化するシステムを導入し、徹底的にデジタル化を進めてきました。

もともと社内システムは20年ほど前に構築したもので、当時は先進的でしたが更新が止まり、時代遅れになっていました。そこで段階的にサービスを導入し、電子契約のGMOサイン・IT重説システムを取り入れて管理システムを刷新し、現在はペーパーレス化をほぼ達成しています。スケジュールやタスク、来店予約、鍵の管理に至るまで個人のスマートフォンから社内システムへ連携し、誰かが入力すれば全社員がリアルタイムで確認できる状態です。

残る課題は賃貸契約の電子化の完全移行で、これは管理部門やグループ会社にも関わる部分のため、慎重に連携を進めているところです。ここが整えば、紙の業務はほぼ一掃できる見込みです。

ただし、導入は簡単ではありませんでした。店舗も分散していますし、慣れたやり方を変えることへの抵抗もあります。定着までの約1年間は店舗を回りながら「使おう」と地道に言い続け、日報の提出や出退勤の打刻の漏れにも毎日目を通して、その都度入力を促しました。システムが何であれ、最後は泥臭く発信し続けるしかないと痛感しています。

今では重要事項説明のほぼ全てをオンライン化し、社内情報もリアルタイムで共有できるようになっています。DXはシステム導入ではなく、定着するまでやり切ることが重要だと感じています。結果として社員の負担を減らし、働きやすい環境をつくることにつながるからです。

DXによる効果はありましたか。

一番大きいのはスピードです。以前は20～30分かかっていた業務が、今では5～10分で終わるようになりました。また、電話対応履歴やルームチェックの記録も全てデータ化しているため、社員を守ることにもつながっています。何かトラブルが起きても、記録が残っているので事実確認ができます。

一方で、DXが進むと人との接点が減ることが懸念されていますが、私はむしろ逆だと考えています。事務作業を分業化したことで、営業担当はお客様との対話や提案に集中できるようになりました。効率化した時間を、より価値の高い接客へ振り向けているんです。

分業も徹底しており、ネット掲載や反響対応、来店誘致までは専門部署が担い、来店日時が決まってから営業へ引き継がれます。営業は対面の接客と案内に集中でき、契約手続きや鍵の引き渡しなどはバックオフィスが担当します。物件知識が偏らないよう、営業には物件の写真撮影を任せ、現地へ足を運ぶ中で間取りや周辺環境を自然と覚えてもらう仕組みにしています。

また、業務フローそのものも見直しました。デジタル活用を促すため、対面での重要事項説明は事前申請・許可制とし、自然とIT重説の比率を高めました。また、初期費用のカード決済も見直し、自社売上以外は原則不可・例外は許可制としたことで、年間で約600万円の手数料を削減しています。

次の40周年を見据えて。法人特化で築く新たな成長

今後の展望を教えてください。

私は社員に対して、まず「楽しく働いてほしい」と思っています。朝起きて会社へ行くのが嫌になるような環境では、良い仕事はできません。そのため、休暇制度の見直しや働き方改革も進めてきました。最初は反対もありましたが、結果的に売上も利益も伸びています。

事業面では、今後さらに法人契約を強化していきたいと考えています。すでに法人契約比率は47％まで伸びており、今後は法人専門組織を本格的に展開する予定です。

背景には、賃貸仲介の仕組みそのものが時代とともに変化していくという見立てがあります。一般の個人仲介は既存の店舗網で対応しつつ、今後2年以内を目標に法人契約に特化した専門部隊を確立したいと考えています。法人契約は規定や条件が明確で安定した取引につながるため、オーナー様にとってもメリットが大きい領域です。また、一般の個人仲介と比べて価格競争に巻き込まれにくく、継続的な取引につながりやすい点も魅力だと考えています。滋賀県内で本格的に取り組む同業はまだ少ないため、先んじて体制を強化していきたいですね。

創業35周年はゴールではなく新しいスタートです。法人領域の強化を進めながら、滋賀県内で圧倒的な存在を目指していきたいと思っています。

「滋賀にエルアイシーがあって本当によかった」

地域に皆様にそう思っていただける企業であり続けるために、これからも挑戦を続けていきます。

まとめ

▲写真左：GMO ReTech株式会社 執行役員 宮崎 晃

工場勤務から不動産業界へ飛び込み、営業職として経験を積みながら取締役へと歩んできた清湖口氏。その言葉から強く伝わってきたのは、「社員が長く活躍できる会社をつくりたい」という一貫した想いでした。

印象的だったのは、DXや組織改革を「効率化」のためだけではなく、「社員を守るため」「働きやすい環境をつくるため」に実践している点です。分業体制の構築やキャリアパスの拡充、休暇制度の見直しなど、現場出身のリーダーだからこそ見える課題に真正面から向き合っています。

創業35周年を迎えたエルアイシーは、滋賀県への深い愛着と地域密着の姿勢を貫きながら、法人特化戦略や新たな挑戦を進めています。「社員が楽しく働ける環境をつくること」と「地域に必要とされる企業であり続けること」。清湖口氏が語ったその言葉には、滋賀で圧倒的な存在を目指すエルアイシーのこれからの方向性が表れていました。

本記事取材のインタビュイー様

株式会社エルアイシー
取締役 兼 賃貸営業部 部長
清湖口 健太郎 氏

社会人として工場勤務を経験した後、19歳で株式会社エルアイシーに入社し、賃貸仲介営業としてキャリアをスタート。その後、滋賀県内の不動産会社や家賃保証会社で経験を積み、35歳でエルアイシーへ復帰。現在は取締役 兼 営業部 部長として、組織改革やDX推進、人材育成を牽引している。

会社紹介

株式会社エルアイシー
https://www.g-lic.co.jp/

滋賀県大津市に本社を構え、賃貸仲介・賃貸管理・売買・リフォーム事業を展開する総合不動産会社。創業35年を迎え、管理戸数14,000戸超、県内12店舗を運営するなど、滋賀県内有数の規模を誇る。近年は法人契約に特化した「エルアイシー法人サロン」の開設や、サブリース・家賃保証事業を担うグループ会社「株式会社びわこ建物総合管理」の展開など事業領域を拡大。「滋賀への恩返し」を理念に掲げ、地域に根差した不動産サービスを提供している。